Necesitamos organizaciones inteligentes con la máxima capacidad de adaptación al entorno, el modelo jerárquico y vertical vigente en nuestras organizaciones no sirve para gestionar la incertidumbre, el cambio y la transformación digital que es la clave de nuestro éxito, pero no podemos eliminar la organización burocrática con procesos altamente parametrizados. La jerarquía y una exhaustiva división del trabajo con un control estricto que garantiza la ejecución precisa son altamente eficaces para conseguir rigor, calidad y precio. La conclusión es que necesitamos que convivan varios sistemas organizativos, uno para gestionar lo conocido, lo que sabemos controlar, donde la jerarquía funcional con sus múltiples variaciones sigue siendo efectiva y otros sistemas para gestionar la inteligencia organizativa y los procesos de cambio donde la redarquía y los equipos auto gestionados con sus múltiples variantes son más eficaces. La redarquía es la respuesta organizativa para asegurar la adaptación al entorno, sin embargo, es necesario parametrizar dos formas de utilizar la redarquía: la primera, para asegurar la innovación y la segunda, para asegurar el desarrollo del talento. La revolución de las habilidades y la necesidad de re-skilling hacen que la única forma de tener empleados innovadores es tener empleados con habilidades. Entre las propuestas con más impacto mediático que se han popularizado, la redarquía, debemos mencionar la organización dual de J. Kotter, que en su libro Acelérate, propone desde el principio en su propuesta, la cual se basa en un sistema operativo dual que permitía acelerar el cambio. En la organización dual estaba por una parte la organización tradicional y por la otra parte estaba la redarquía que debía gestionar el cambio y la innovación, pero más allá de los principios básicos, no definía roles ni procedimientos. Las propuestas que con más claridad han trabajado en cómo se organizan los equipos redárquicos, encontramos las propuestas tipo agile, las metodologías tipo lean o scrum si se introducen numerosas propuestas cómo deben funcionar los equipos auto gestionados y tienen unos procedimientos, sprint, daily report, revisiones, etc., así como roles: scrum, owner, etc. que permiten hacer funcionar con orden la redarquía. Aunque hay cada vez más consenso en su utilización, el funcionamiento de los squad, charters, tribus y resto de equipos auto gestionados en las diferentes metodologías ágiles y su traducción a la práctica de cada empresa presentan muchas diferencias entre sí. Este tipo de estructuras tiene principios o factores comunes, objetivos a corto plazo, focalización con el cliente, la experimentación como método de avance, simplicidad en el funcionamiento de empleados, etc., sin embargo, cada organización adopta diferentes metodologías y roles en función de su situación organizativa, de forma que en una misma empresa podían convivir equipos inspirados en lean, otros en design thinking, otros en scrum, otros equipos de proyecto más relacionados dado la forma redárquica. Bien, el día de hoy las organizaciones enfrentan estos grandes retos para poder convivir en este entorno de alta volatilidad.

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