Fue en aquella Feria Internacional del Calzado y Artículos de Piel (SAPICA) de 2012, en León, Guanajuato, que Andrés y Nuri Pérez, socios de la marca mexicana de calzado Panam, conocieron a José Eduardo López Morás, quien en ese entonces era el encargado de alianzas estratégicas en Adidas Original. Andrés y Eduardo coincidieron en el potencial que tenía Panam para ser líder en el mercado de moda deportiva en México, cuyo valor se pronostica llegue a 112,925 millones de pesos para 2021 según la consultora americana NPD Group. Ambos compartían la visión de que para lograr este objetivo era necesaria una reestructuración y reposicionamiento de la marca, comenzando por la actualización de sus canales de distribución. Al poco tiempo, los socios invitaron a Eduardo a formar parte de sus filas para encabezar estas estrategias. El directivo, que ha actuado como un intrapreneur, asegura que cuando le ofrecieron el trabajo no podía creer que una compañía fundada en 1962, con tanta historia y posicionada en la mente de las generaciones de los años 70 y 80, estuviera abandonada y no pudiera competir o ser la número uno a nivel mundial. “Tenían todos los elementos: un producto icónico, calidad y una gran fábrica”. Por eso, desde el primer día de trabajo se dedicó a hacer que todo el personal de corporativo, fábrica y de venta directa compartiera esta visión y creyera que ésta era la empresa número uno de calzado del mundo. Medidas drásticas a tiempos difíciles Utilizado por muchos mexicanos durante las clases de educación física en los patios escolares, el tradicional calzado deportivo tuvo su época de gloria en los años 80, pero una década después con el Tratado de Libre Comercio de América Latina (TCLAN), la competencia de Adidas, Converse y Nike invadió el mercado nacional. Aunque la fábrica nunca dejó de producir, la entrada de las trasnacionales y sus grandes presupuestos para hacer marketing afectó a la marca de tenis porque ésta sólo estaba enfocada en la distribución a través de zapaterías de barrio, cuando ya empezaban a proliferar las plazas comerciales. “Los Panam no se veían en todos los aparadores”, dice Eduardo. Después de casi dos décadas de mantener un bajo perfil y sin innovar, la familia Pérez, dueña de la marca, estuvo a punto de dejar morir el negocio.

Hace seis años, cuando Eduardo llegó a la dirección de Marketing, las ventas dependían de la maquila de licencias de Levi’s y Disney y su producto estrella, el modelo 084, estaba abandonado. En un intento de cambiar el rumbo, Andrés Pérez propuso cambiar la estrategia de distribución abriendo la primera tienda de la marca en un centro comercial de Cuautitlán Izcalli, en el Estado de México, muy cerca de donde se ubica su fábrica. Sin embargo, la iniciativa no funcionó porque estaba muy lejos de su consumidor real. El esfuerzo no fue en vano, pues tiempo después Eduardo retomó la idea aunque potenciada por una buena estrategia de reposicionamiento. Y es que al tomar el control de las redes sociales, que existían desde 2006, mejorar las fotografías y lanzar su primera campaña, el directivo notó que los usuarios preguntaban dónde podían conseguir un par de tenis e incluso si la marca aún existía, pues su visibilidad era mínima. Derivado de esto, entendió que debía darle la vuelta, con urgencia, a la estrategia. “Sacamos a Panam a la calle”, recuerda. El segundo intento de sus tiendas físicas se ubicó en la calle de Campeche, en la colonia Condesa, una de las más frecuentadas y accesibles a los nuevos consumidores. Con escepticismo, los dueños aceptaron la propuesta del nuevo directivo, quien estaba seguro de que funcionaría porque tenía el control de una herramienta y fuente de información que le permitía conocer cómo se movían sus clientes: las redes sociales. El resultado fue mejor de lo esperado. “El consumidor empezó a engancharse y a ver la tienda como un lugar donde podía conocer todas las colecciones y tener más modelos a la mano para comprar”, cuenta Eduardo.

La experiencia del directivo lo ayudó a determinar que cada meta debería ser traducida a una acción medible; de esta forma, cada vez que abría una tienda el equipo analizaba con métricas si funcionaba como un punto de venta o solo como un showroom. Ese fue el inicio del cambio. Las tiendas, que nacieron como una estrategia de marketing, hoy son un modelo de negocio importante para la empresa pues en los últimos cinco años, abrió 107 a nivel nacional, 60% bajo el modelo de franquicia y el resto como unidades propias. Después vinieron la entrada a tiendas departamentales como Sears y la venta en línea desde 2010, a través de la plataforma de logística y moda Kichink. El siguiente paso fue escuchar a ese nuevo consumidor y hablarle en su lenguaje pues su comunicación estaba muy encasillada en la nostalgia y, como consecuencia, el grueso de sus compradores eran padres de familia con un alto reconocimiento de la marca. Buscando ampliar su target, la marca amplió su oferta y hoy comercializa modelos desde para niños “no caminantes” (de cero años) hasta la talla 31 para adultos. Como parte de esta estrategia, segmentó sus productos y les asignó nombres para otorgarles personalidad a cada uno y generar lealtad, fidelidad e identificación entre modelos de producto, nombres y marca. Algunos fueron: Vaivén, Dinamo, Ultra, Jardín, Fuego, Cobre, Nieve y Diamante negro. “La propuesta era vender productos 100% mexicanos, hechos a mano, con mucho color y a la moda”, detalla Eduardo. “Cada vez que posteamos en las redes un producto se dispara el tráfico y la gente nos pregunta dónde los pueden comprar”.

La empresa también buscó colaboraciones con bandas de rock y marcas icónicas como Frida Kahlo, Cerveza Indio, Molotov, Ángeles Azules y los Auténticos Decadentes para crear diseños. “Llevamos a Panam a otros horizontes y mercados por medio de la música y lo que consumen las nuevas generaciones”, explica. El último paso fue crear nuevas líneas de negocio con tenis armados, más urbanos y botines, motivados por la demanda del mercado y para deslindarse del producto más icónico. Actualmente lanza dos colecciones al año, que se presentan con seis meses o hasta un año de anticipación, sacando al menos 600 modelos diferentes por temporada, para todas las edades y formatos. Esto, aunado a temporalidades como el regreso a clases y las colaboraciones especiales. Además, la empresa ha apostado por subirse a la tendencia de consumo local pues quiere que los consumidores se quiten el estigma del malinchismo y dejen de suponer que los productos nacionales no tienen calidad. Esta campaña está reforzada por los precios. “Hicimos una propuesta pensando en el bolsillo del mexicano”. Así, el modelo clásico, 084 campeón azul marino, se vende en tiendas en 290 pesos mientras que las ediciones especiales están en 360 pesos. Las botas cuestan 620 pesos en promedio. Hoy, Panam recuperó el 12% de participación del mercado de calzado deportivo. Además, produce 400,000 pares al mes, de los cuales, se exporta entre el 15 y el 20% a España, Alemania, Colombia, Costa Rica y, próximamente, Estados Unidos. -- ENTREPRENEUR